MRP I e MRP II – Conceitos e Aplicação
É muito fácil confundir-se ao tentar
entender o que é MRP. Há duas definições diferentes,
mas relacionadas de MRP; entretanto, compartilham do mesmo tema – elas auxiliam
as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de
sistemas informatizados.
MRP tanto pode significar o planejamento das necessidades de materiais,
como o planejamento dos recursos de manufatura. Com o tempo, esse conceito
desenvolveu-se de um foco na gestão de operações, que auxiliava o planejamento
e controle das necessidades de materiais, para se tornar, atualmente, um
sistema corporativo que apoia o planejamento de todas as necessidades de
recursos do negócio. Esse método é usado em empresas de manufatura, embora haja
alguns casos de aplicação em ambientes não manufatureiros.
1. O QUE É MRP?
O MRP original data dos anos 60,
quando as letras queriam dizer Material Requirements Planning,
agora chamado de MRP Um ou MRP I. O MRP I
permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo são
necessários e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em
carteira, assim como uma previsão para os pedidos que a empresa acha que irá
receber. O MRP verifica, então, todos os ingredientes ou componentes que são
necessários para completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a
tempo.
É um sistema que ajuda as empresas a fazerem cálculos de volume e
tempo similares a esses, mas numa escala e grau de complexidade muito maiores.
Até os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses cálculos
manualmente, de modo a garantir que teriam disponíveis os materiais certos nos
momentos necessários. Entretanto, com o advento dos computadores e a aplicação
de seu uso nas empresas a partir dos anos 60, surgiu a oportunidade de se
executarem esses cálculos detalhados e demorados, com o auxílio de um
computador, de forma rápida e relativamente fácil.
Durante os anos 80 e 90, o sistema e
o conceito do planejamento das necessidades de materiais expandiram e foram integrados
a outras partes da empresa. Esta versão ampliada do MRP é conhecida atualmente
como planejamento dos recursos de manufatura, Manufacturing Resourse Planning ou MRP II. O MRP II permite que as empresas avaliem as
aplicações da futura demanda nas áreas financeiras e de engenharia, assim como
analisem as aplicações quanto à necessidade de materiais. Oliver Wight, que,
juntamente com Joseph Orlicky, é considerado o pai do MRP moderno, descreveu o
planejamento dos recursos de manufatura como um plano global para a empresa.
Utilizando o exemplo de uma festa, podem-se verificar as diversas
implicações da demanda futura. Você pode querer obter um sistema de som mais
forte, conseguindo emprestado de um amigo algumas caixas de som; você terá que
planejar para garantir que no momento de montar a festa, o equipamento
adicional esteja disponível e você sabia o que fazer com ele. De forma similar
a festa tem implicações financeiras. Você pode ter que conseguir um aumento de
seu cheque especial, com seu gerente ou, temporariamente, ampliar o limite do
seu cartão de crédito. Novamente, isto pode requerer algum planejamento
antecipado em termos de alguns telefonemas, assim como um cálculo prévio do
quanto irá custar sua festa e, consequentemente, de quanto crédito extra você
necessita. Tanto as aplicações em termos de finanças, como de equipamentos,
podem variar, caso você aumente o número de convidados de 40 para 80. De forma
similar, se postergar a festa por um mês, todas suas decisões irão mudar.
Empresas de manufatura podem fabricar e vender diferentes variações de
produtos finais, para centenas de clientes regulares, assim como para centenas
de clientes que só compram ocasionalmente. Muitos desses clientes podem variar
sua demanda pelos produtos. As aplicações disso são similares as de preparar 75
festas numa semana, 40 na próxima, 50 na seguinte, todas para diferentes grupos
de convidados com diferentes necessidades, que mudam constantemente de ideia
sobre o que querem comer e beber. Para garantir que a comida e a bebida
certas estejam disponíveis na festa certa, no momento correto, e que dinheiro
não seja desperdiçados, é necessário planejamento e controle, não apenas de materiais,
mas também de dinheiro, pessoas e equipamentos. O MRP II ajuda as empresas a
planejar estas decisões com antecedência.
O planejamento de necessidades de
materiais continua sendo o coração de qualquer sistema MRP I ou II.
2. QUE É NECESSÁRIO PARA UTILIZAR O MRP I?
Para executar os cálculos de quantidade de tempo descrito, os sistemas
de planejamento das necessidades de materiais MRP I normalmente requer que a
empresa mantenha certos dados em arquivos de computador, os quais quando o
programa MRP I é rodado, podem ser verificados e atualizados. Para que se possa
compreender a complexidade de um sistema MRP, é necessário que se entendam
estes registros e arquivos de computador.
Começando na parte superior do anexo, as primeiras entradas para o
planejamento das necessidades de materiais são os pedidos de clientes e a
provisão de demanda. A primeira refere-se a pedidos firmes programados para
algum momento do futuro, enquanto a segunda, consiste em estimativas realistas
da quantidade e momento de pedidos futuros. O MRP executa seus cálculos com
base na combinação desses dois componentes de demanda futura. Todas as demais
necessidades calculadas neste processo são derivadas e dependentes dessas
demandas. Por causa disso, o MRP é como um sistema de demanda dependente. A
demanda dependente é aquela que é derivada de alguma outra decisão tomada
dentro da empresa, enquanto os sistemas de demanda independente são aqueles
adequados para os casos em que a demanda está fora do controle da empresa.
3. GESTÃO DA DEMANDA
A gestão da carteira de pedidos e da previsão de vendas tomada
conjuntamente, é denominada gestão da demanda. Esta engloba um conjunto de
processos que fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor.
Dependendo do negócio, esses processos podem incluir o cadastramento de
pedidos, a previsão de vendas, a promessa de entrega, o serviço ao cliente e a
distribuição física. Por exemplo: se você coloca um pedido em uma empresa de vendas
por catálogo e telefona uma semana depois para verificar porque é que suas
compras não foram entregues, provavelmente será atendido por um operador de
telemarketing. Esse operador, olhando uma tela de computador, pode acessar os
detalhes de seu pedido específico e dizer o porquê de ter ocorrido um atraso na
entrega.
Atenciosamente, ele deve ser capaz de lhe prometer uma nova data da
entrega de sua encomenda, assim como informar-lhe qual modo será
utilizado. A interação com clientes e as necessidades resultantes desta
interação disparam uma cadeia de necessidades de processos. Para satisfazer ao
cliente, o item tem que ser coletado de um armazém. Logo, determinado operador
deve receber as informações adequadas para fazer isso e um mensageiro deve ser
alocado para um momento específico. É de vital importância para a gestão de
operações, que a informação de demanda esteja disponível e seja comunicada
eficazmente, de modo que os planejamentos possam ser feitos e os recursos
organizados.
4.CARTEIRA DE PEDIDOS
A função de vendas, na maioria das empresas, normalmente gerencia uma
carteira de pedidos dinâmica e mutante, composta por pedidos confirmados de
clientes. Essa carteira de pedidos pode ser um registro em papel numa empresa
pequena, mas tende a consistir em um arquivo de computador em empresas médias e
grandes. Normalmente, essa carteira de pedidos conterá informações sobre cada
pedido de um cliente. Para o processo de cálculo das necessidades de materiais
do MRP I, são de particular interesse os registros do que exatamente cada
cliente pediu, em que quantidade e em que momento.
5. ALTERAÇÕES NOS PEDIDOS DE VENDA
Os pedidos de venda, normalmente, representam um comprometimento
contratual por parte do cliente. Entretanto, dependendo do negócio em que uma
empresa esteja, este comprometimento pode não ser tão firme como possa parecer.
Os clientes podem mudar de ideia sobre o que necessitam, mesmo depois de ter
feito seus pedidos. Eles podem requerer uma quantidade maior ou menor de um
item específico ou mudar a data necessária para a entrega do material. Em
virtude da flexibilidade e o serviço ao cliente estarem tornando-se fatores
competitivos cada vez mais importantes, alterações das necessidades estão se
tornando características cada vez mais comuns na maioria das empresas. Se os
clientes estão comprando bens industriais como componentes, pode ser que seus
próprios clientes sejam a causa da mudança de necessidades. Considerando que,
alguns dos clientes possam solicitar mudanças em seus pedidos, não uma vez, mas
várias, mesmo depois que o pedido foi solicitado, fica evidente que a gestão da
carteira de pedidos é um processo dinâmico e complexo.
As organizações devem decidir quanto à flexibilidade que irão permitir
aos clientes e em que grau seus clientes deverão arcar com as consequências das
mudanças que solicitarem. As decisões sobre a forma de flexibilidade, é
permitido aos clientes que têm impacto enorme sobre as operações do negócio
como um todo e sobre os cálculos das necessidades detalhadas de materiais em recursos.
Nem todas as operações têm o mesmo grau de visibilidade em termos do
conhecimento dos pedidos de clientes.
Em empresas de manufatura, os clientes estão se tornando cada vez mais
relutantes em comprometer-se firmemente e com muita antecedência, com os
detalhes dos pedidos de seus componentes específicos, em virtude das constantes
mudanças no ambiente competitivo. Além disso, na medida em que a velocidade de
entrega se torna cada vez mais importante, em virtude do fornecimento Just in
Time, é possível que, no momento em que os pedidos firmes sejam recebidos, não
haja tempo suficiente para comprar os materiais necessários, executar os
processos de manufatura nesses materiais e, então, entregar o produto ao
cliente. Enquanto muitas empresas de manufatura estão se esforçando bastante
para reduzir o tempo de resposta à demanda dos clientes, muitas ainda não
chegaram ao estágio de serem capazes de responder Just in Time aos seus
pedidos.
Consequentemente, por todas essas razões, muitas empresas têm que prever
suas necessidades futuras, de modo a assegurar que as matérias-primas estejam
disponíveis para que possam iniciar seus próprios processos, uma vez que um
pedido seja recebido.
6. PREVISÃO DE DEMANDA
Qualquer que seja o grau de sofisticação do processo de previsão numa
empresa, é sempre difícil utilizar dados históricos para prever futuras
tendências, ciclo ou sazonalidades. Dirigir uma empresa que utiliza previsões
baseadas no passado, pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para
o espelho retrovisor. Apesar das dificuldades, muitas empresas não têm
alternativa, portanto, devem fazer previsões.
7. COMBINANDO PEDIDOS E PREVISÕES
A combinação de pedidos realizados e pedidos previstos é utilizada para
representar a demanda em muitas empresas. É importante que a previsão usada
para o planejamento da produção não seja um objetivo de vendas, que pode ser
estabelecido de forma otimista a motivar o esforço dessas vendas. Ainda que
muitas empresas utilizem tais objetivos, a previsão deve ser algo diferente.
Ela deve ser a melhor estimativa, em dado momento, daquilo que de forma
razoável é esperado que aconteça. Uma das mais importantes características da
gestão da demanda está evidente: quanto mais você olha para o futuro, menos
certeza há a respeito da demanda.
A maioria das empresas têm, a curto prazo, conhecimento sobre a demanda
em termos de pedidos individuais. Entretanto, poucos clientes colocam pedidos
muito adiante no futuro. Para refletir a possível demanda, uma previsão é
adicionada, com base em dados históricos e em informações do mercado, obtidas a
partir dos vendedores de campo. À medida que os pedidos são recebidos, o
elemento de previsão do perfil de demanda deve ser reduzido, dando a impressão
de que esta previsão está sendo consumida ao longo do tempo pelos pedidos
firmes.
Diferentes tipos de empresas têm seu próprio perfil em termos de mix de
pedidos firmes, já em carteira e pedidos previstos. Uma empresa que
trabalha contra pedido, como uma gráfica comercial, tende a ter maior visibilidade
de seus pedidos firmes ao longo do tempo, em relação aquelas que produzem para
estoque, como um fabricante de bens de consumo duráveis. Empresas que trabalham
totalmente sob encomenda não compram a maioria de suas matérias-primas até que
recebem um pedido firme do cliente. Outras, não só podem arriscar a comprar
materiais, como também não podem estabelecer meios para contratação de
mão-de-obra ou equipamentos. Há algumas empresas que têm muito pouca certeza a
respeito dos seus pedidos, no momento em que tomam a maioria de suas decisões.
Por exemplo, as editoras de jornais distribuem seus exemplares às bancas num
sistema de consignação; isto é, a demanda real só lhe é evidente ao final do
dia, quando podem calcular quantos jornais foram realmente vendidos.
Muitas firmas têm que operar com uma combinação variável de pedidos
firmes e previsões. Diferentes tipos de empresas têm diferentes graus de
certeza sobre sua demanda, no momento em que tomam decisões de planejamento e
controle da produção, sendo que esta certeza pode variar ao longo do tempo numa
perspectiva de planejamento e controle. O resultado da atividade da gestão da
demanda é uma predição sobre o futuro em termos de que os clientes irão
comprar. Esta informação, seja formada por pedidos firmes, previsões ou uma
combinação de ambos, é a fonte mais importante para o programa-mestre de
produção.
8. PROGRAMA-MESTRE DE PRODUÇÃO
O programa-mestre de produção, MPS – Master Production Schedule, é a
fase mais importante do planejamento e controle de uma empresa, constituindo-se
na principal entrada para o planejamento das necessidades de materiais.
9. O MPS NA MANUFATURA
Na manufatura, o MPS contém uma declaração da quantidade e momento em
que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda a
operação em termos do que é montado, manufaturado e comprado. É a base do
planejamento de utilização de mão-de-obra e equipamentos e determina o
aprovisionamento de materiais e capital.
10. O MPS EM SERVIÇOS
O MPS também pode ser utilizado em
empresas de serviços. Por exemplo: num hospital há um programa-mestre que
indica quais cirurgias estão planejadas e para quando. Ele direciona o
aprovisionamento de materiais para as cirurgias, assim como de instrumentos, sangue e
acessórios. Também dirige a programação de pessoal para as cirurgias, incluindo
anestesistas, enfermeiras e cirurgiões.
11. FONTES DE INFORMAÇÕES PARA O MPS
É importante que todas as fontes de demanda sejam consideradas quando o
programa-mestre de produção é gerado. São geralmente os pequenos pedidos de
última hora que geram distúrbios em todo o sistema de planejamento de uma
empresa.
Exemplo: empresas irmãs podem tomar emprestado alguns componentes sem
prévio-aviso. Se tais práticas são permitidas, os sistemas de planejamento e
controle precisa considerá-las.
12. REGISTRO DO PROGRAMA-MESTRE DE PRODUÇÃO
O programa-mestre de produção é constituído de registros com escala de
tempo que contém, para cada produto final, as informações de demanda e estoque
disponível atual. Usando esta informação, o estoque disponível é projetado à
frente no tempo. Quando não há estoque suficiente para satisfazer à demanda
futura, quantidades de pedidos são inseridas na linha do programa-mestre.
13. EXEMPLO DE PRÁTICA RUIM NA PROGRAMAÇÃO-MESTRE
Infelizmente muitas empresas aceitam todos os pedidos de clientes e
tentam atendê-los. Há duas possibilidades aqui. A primeira, é que a produção
falha em atender, não consegue manufaturar os produtos, frustrando seu cliente.
A segunda é que, de alguma forma, a empresa sempre consegue dar uma solução.
Isto indica que seu sistema de planejamento está carregando capacidade em
excesso, ou folgas, que não são percebidas no processo MRP. Ambos os cenários
representam práticas ruins na gestão de sistema MRP.
Algumas empresas que usam esse sistema, ainda tratam erradamente o
programa-mestre de produção como um objetivo em vez de um plano. Há exemplos de
programadores mestres de produção que programam dez por cento a mais, na
esperança de que seu programa seja atendido. As implicações de um
programa-mestre não realístico são enormes. Se este é superestimado em dez por
cento, dez por cento a mais de material é aprovisionado e dez por cento a mais
de mão-de-obra são programados.
14. A LISTA DE MATERIAIS
O programa mestre dirige o restante do processo MRP. Tendo estabelecido
este nível de programação, o MRP executa os cálculos para determinar a
quantidade e o momento das necessidades de montagens, sub montagens e materiais
de modo a atender o programa.
Programas de planejamento de necessidades de materiais precisam
verificar os componentes ou ingredientes de cada item a ser fabricado. Uma
lista de materiais mostra quais e quantos itens são necessários para fabricar
ou montar outros itens. Inicialmente, é mais fácil pensar sobre isso como uma
estrutura de produtos.
15. CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES DO MRP
Há várias características desta estrutura de proteção e do MRP em geral,
que devem ser notadas neste momento.
1.
Quantidades múltiplas de alguns itens são necessárias; isso significa
que o MRP deve conhecer a quantidade necessária de cada item para ser
capaz de multiplicar pelas necessidades.
2. Um mesmo item pode
ser utilizado em diferentes partes da estrutura de produto.
3. A estrutura de
produto para, quando ela chega aos itens que não são fabricados pela empresa.
16. REGISTROS DE ESTOQUE
O arquivo de listas de materiais fornece ao MRP, então, a base de dados
dos ingredientes ou estrutura dos produtos. Em vez de simplesmente tomar esses
ingredientes e multiplicá-los pela demanda, de modo a determinar as
necessidades totais de materiais, o MRP reconhece que alguns dos itens
necessários podem já estar em estoque. Esse estoque pode estar na forma de
produtos finais, estoque em processo ou matéria-prima. Verificar quanto estoque
há disponível de cada produto final, sub montagens e componentes. Para que se
possa calcular o que é chamado de necessidade líquida, a quantidade extra
necessária passa juntamente com o estoque a atender à demanda. Para fazer isso,
o MRP requer que sejam mantidos registros de estoque.
Há três arquivos principais no sistema MRP que apoiam a gestão dos
estoques. São eles:
1. O arquivo de itens;
2. O arquivo de
transações;
3. O arquivo de
locais.
17. ARQUIVO DE ITENS
A chave para todos os registros de estoque é normalmente o código do
item. Cada item utilizado em uma empresa de manufatura deve ser identificado
por uma codificação-padrão, de modo que não haja confusão entre as pessoas que
compram o item e aquelas que o fornecem, ou ainda, quem o utiliza no processo
de manufatura. A maioria das empresas de manufatura, portanto, estabelece um
número para cada item. Os códigos de itens podem ser totalmente numéricos ou
podem ser combinações alfanuméricas de letras e números. Algumas empresas acham
conveniente utilizar mnemônicos, que ajudam os usuários a identificar qual item
é representado por um código específico. Sistemas complexos de numeração com
verificação cruzada são normalmente adotados para prevenir erros, como trocar
dois dígitos. Números de cartões de crédito usam esse tipo de verificação
cruzada.
Além do código, o arquivo de itens contém todos os dados estáveis de um
item. Normalmente, ele pode ser visto com uma tela de computador, com campos
que incluem a descrição do item, sua unidade de medida e seu custo-padrão. É
interessante notar que o Lead time de compra ou produção do item, é normalmente
tratado como um dado fixo pelo fator de estar localizado num arquivo de itens.
Muitas empresas falham no monitoramento adequado do Lead time de um item. Ele
pode variar entre fornecedores e mudar dependendo da época do ano e de acordo
com as condições do mercado fornecedor.
Contudo, algumas empresas ainda erram a favor da segurança, assumindo o
máximo Lead time possivelmente esperado. Isto significa que a discrepância
entre a Lead time real e ao Lead time de planejamento pode ser bastante grande
em algumas empresas de manufatura.
18. ARQUIVOS DE TRANSAÇÕES
Para levar em conta os níveis de estoque, o MRP precisa conhecer tais
níveis para cada item. O arquivo de transações registra as entradas e as saídas
do estoque, além do balanço a cada movimentação. No passado essas transações
eram informadas ao sistema durante a noite ou a intervalos periódicos; isto
causava problemas, pois as informações do sistema estavam sempre defasadas da
realidade. Os sistemas MRP atuais atualizam seus estoques em tempo real. Isto
significa que o arquivo de transações é atualizado no momento em que ocorre uma
entrada ou saída de material. Portanto tem implicações quanto ao número de
terminais de computador necessários para a operação, sua localização, além do
número de pessoas que devem ser treinadas para utilizá-los. Os benefícios do
processamento em tempo real, entretanto, ultrapassam de longe qualquer custo
adicional de equipamento e treinamento.
19. ARQUIVO DE LOCAIS
Os armazéns ou pontos de estocagem na produção precisam ser gerenciados.
Alguns armazéns operam num sistema de localização fixa, de modo que cada item
específico possa sempre ser localizado em determinado local. Entretanto
empresas que operam com uma faixa larga e mutável de itens de estoque
consideram este sistema ineficiente. Em vez disso, elas operam com sistema de
localização aleatório no qual os itens são localizados no espaço disponível
mais próximo. Um sistema de localização aleatória requer controle cuidadoso, já
que um mesmo item pode estar localizado em diferentes pontos num mesmo momento.
Além de serem mais eficientes na utilização do espaço, estes sistemas tornam
mais fácil garantir a rotatividade física do estoque, facilitando assim, a
implementação de um sistema primeiro que entra, primeiro que sai. Quando o
computador gera as listas de coleta, instruindo os operadores dos armazéns
mecânicos ou humanos a coletar os itens do estoque, ele pode garantir que itens
mais velhos sejam coletados primeiro.
20. ACURACIDADE DOS REGISTROS DE ESTOQUE
Assim como na gestão das listas de materiais, é crítico para um sistema
MRP, que os registros de estoque estejam precisos e atualizados. Os erros
ocorrem e o estoque pode ser desviado ou perecer de modo que os registros
destes nunca irão refletir exatamente o que há fisicamente em estoque numa
empresa. Em virtude disso, controles rotativos de inventário, CRI, são
executados em muitas empresas.
O CRI consiste em verificar se a localização e o nível físico de estoque
de determinado item coincidem com o registro no computador. Quando uma
diferença é encontrada, o registro do computador é atualizado para refletir a
realidade. É como o trabalho de pintar uma ponte muito longa, em que tão logo o
serviço é terminado, já é hora de começar novamente. Antes que o controle
rotativo de inventário estivesse bem estabelecido nas empresas, o estoque era
verificado anualmente, de modo a se adequar aos procedimentos contábeis. Isto
significa que, particularmente próximo do final do ano, eram frequentes as
ocorrências de se encontrarem locais de armazenagens vazios, enquanto o
computador instruía os operadores a neles coletarem materiais para a produção.
As implicações da falta de acuidade dos registros de estoques são faltas de
material que levam a reprogramações da produção, resultando ineficiências e,
possivelmente, em falhas na satisfação de um pedido de cliente.
21. CÁLCULO MRP
Até aqui examinamos todas as informações necessárias para indicar o
processo de planejamento. Embora essas informações sejam um pré-requisito
necessário ao MRP, não são o coração do procedimento. Na verdade, o MRP é um
processo sistemático de tomar essas informações de planejamento e calcular a
quantidade e o momento das necessidades que irão satisfazer à demanda.
22. PROCESSO DE CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS
O MRP toma o programa-mestre de produção, o programa de produção
planejado para cada produto final, e explode este programa através da lista de
materiais de nível único, verificando quantas sub montagens e componentes são
necessários. Antes de descer para o próximo nível da estrutura do produto, o
MRP verifica quanto dos materiais necessários já estão disponíveis em estoque.
Ele gera, então, as ordens de trabalho ou requisições para as necessidades
líquidas dos itens que serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas
formam, então, o programa que será explodido através da lista de materiais de
nível único para o próximo nível abaixo na estrutura.
Novamente o estoque disponível desses itens é verificado; ordens de
trabalho são geradas para as necessidades líquidas dos itens que serão feitos
na fábrica, sendo também geradas as ordens de compra para as necessidades
líquidas dos itens que serão adquiridos de fornecedores. Este processo continua
até que se segue ao nível mais baixo da estrutura do produto.
23. PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS
Além de calcular a quantidade de materiais necessários, o MRP também
considera quando cada um desses componentes é necessário, isto é, os momentos
da programação de materiais. Ele faz isto através de um processo denominado
programação para trás, que leva em conta os Lead time de cada nível de
montagem.
Mas também existe alguns itens que só podem ser adquiridos em tamanhos
de lotes mínimos. Em virtude do tempo e do custo envolvido em preparar uma
máquina, pode ser que se considere eficiente utilizá-la apenas se for para um
tamanho de lote razoável. De forma similar, alguns itens comprados são
adquiridos em embalagens fechadas, em quantidades tais, que permita que se
consiga um desconto, mesmo que dessa forma se esteja comprando mais que o
necessário. Outra razão para que algumas empresas produzam ou comprem mais do
que eles necessitam no momento, é obter uma margem de segurança para o caso de
variações não planejadas, tanto na demanda como no fornecimento.
24. MRP DE CICLO FECHADO
Quando o MRP foi originalmente utilizado na manufatura, os planos de
materiais eram emitidos no início da semana, sendo o planejamento completamente
refeito na próxima semana, quando então era emitido novo conjunto de planos.
Este processo era repetido semanalmente, mas não havia um ciclo de
realimentação para dizer se o plano era atingível e se tinha realmente sido
atingido. Os sistemas MRP que inicialmente incluíram ciclos de realimentação,
ficaram conhecidos como MRP de ciclo fechado.
O fechamento do ciclo de planejamento em sistemas de MRP envolve a
confrontação dos planos de produção contra os recursos disponíveis. Portanto, a
capacidade é verificada ao longo de todo o processo e, caso os planos propostos
não sejam variáveis em qualquer nível, eles são revisados. Todos os sistemas MRP,
mesmos os mais simples, são sistemas de ciclo fechado. Eles utilizam três
rotinas de planejamento para confrontar os planos de produção contra os
recursos produtivos:
1. Planos de
necessidades de recursos;
2. Planos de
capacidade grosso modo;
3. Planos de necessidades
de capacidade.
25. PLANO DE NECESSIDADES DE RECURSOS
Os planos de necessidades de recursos são planos estáticos que envolvem
a análise do futuro de longo prazo, de forma a prever as necessidades de
grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o número, a localização e
o tamanho de novas unidades. Como eles constituem tentativas de viabilizar a
produção no longo prazo, através da obtenção dos recursos necessários, são
algumas vezes chamados de planos de capacidade infinita, dado que assumem
uma habilidade quase infinita de estabelecer dados sobre os níveis de produção,
caso a demanda garanta sua necessidade.
26. PLANOS DE CAPACIDADE A GROSSO MODO
RCCP – ROUGH-CUT CAPACITY PLANS
No médio e curto prazo, os programas mestres de produção devem utilizar
a capacidade disponível. O ciclo de realimentação neste nível confronta o MPS
somente contra os gargalos e recursos-chaves; se o MPS não é viável, ele deve
ser ajustado. Logo, diferentemente do plano de necessidades de recursos, os
planos de capacidade grosso modo são planos de capacidade finita, porque
devem operar com certas restrições.
27. PLANOS DE NECESSIDADES DE CAPACIDADE
CRP – CAPACITY REQUERIMENTS PLANS
Numa base diária, as ordens de trabalho que devem ser emitidas pelo MRP,
normalmente têm um efeito variável sobre a carga de equipamentos específicos ou
trabalhadores individuais. O CRP projeta esta carga periódica à frente. Ele é
um plano de capacidade infinita, contudo não leva em conta as restrições de
capacidade de cada máquina ou centro de trabalho. Caso esta carga seja
oscilante, ela pode ser suavizada através do replanejamento com capacidade
finita ou através da alocação temporária de recursos ao setor.
O sistema MRP de ciclo
fechado pode ser desenvolvido de modo a gerar planos de curtíssimo prazoEntre em contato com a www.ccskgroup.com.br, implantamos esse conceito através do ERP SAP Business One ou se a sua empresa já opera com o ERP Protheus da TOTVS
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